看到这个数字，可能很多人第一反应是“雪王还是猛”。但当我把蜜雪冰城的账本翻了个底朝天之后才发现，这家公司真正赚钱的路子，跟咱们想的那是完全两码事。

你以为它在卖奶茶？那只是表象。它真正在做的事情，是一门远比卖奶茶更“狠”的生意。
更让人想不到的是，这套商业逻辑的起点，竟然是一辆推着卖菜的三轮车，是两个河南农村兄弟长达23年的死磕。

先给不太了解蜜雪冰城的朋友算一笔账。一杯冰鲜柠檬水卖4块钱，加盟商从蜜雪冰城总部进货，光原材料的成本就得花掉6毛左右。
蜜雪冰城99%以上的门店是加盟店，但加盟费和相关服务收入只占总营收的2.4%，剩下97.6%的收入，全来自向加盟商销售商品和设备。

这意味着什么呢？蜜雪冰城本质上不是一家奶茶公司，而是一家披着奶茶外衣的供应链公司。它把原料卖给加盟商，加盟商卖给消费者，它赚的是“卖原料”的钱，稳稳当当，旱涝保收。
我觉得这才是蜜雪冰城真正的“财富密码”——它不是在卖一杯茶，而是在卖一套完整的经营系统。

那这套系统到底有多硬核？蜜雪冰城从2012年开始自建中央工厂，此后十余年间在河南、海南、广西、重庆、安徽建成了五大生产基地，总占地79万平方米，70多条智能化生产线，核心饮品食材实现了100%自主生产。
2026年5月，云南生产基地也正式投产，六大基地的布局进一步夯实。

物流端同样不含糊，全国28个仓库，90%的门店能在12小时内触达，97%的内地门店实现冷链物流覆盖。
说白了，从地里的一颗柠檬到消费者手里的一杯柠檬水，中间的每一个环节，蜜雪冰城都要牢牢攥在自己手心里。站在旁观者视角来看，这种“全链条通吃”的打法，才是它能把价格压到极致还能赚钱的根本原因。

不过，这套商业帝国的地基，是兄弟俩用二十多年的血泪垒起来的。张红超，1978年出生在河南商丘宁陵县的农村，喂过猪、养过鸽子、修过摩托车，读成人教育期间摆过摊卖蔬菜和零食，妥妥的草根出身。
1997年，20岁的他带着奶奶给的3000块钱“天使投资”，在郑州城中村开了第一家刨冰店，取名“寒流刨冰”。

为了省钱，刨冰机自己焊，糖浆自己熬，水果自己切，出租房就是后厨。接下来几年他接连遭遇三次关店，店要么被拆迁队推了，要么合伙人跟他闹掰，最惨的时候跑到合肥卖糖葫芦，结果赶上阴雨天，糖葫芦全返了潮，一根没卖出去。
换作一般人可能早就放弃了，但张红超这个人有股子拗劲儿，他认准的事情，九头牛都拉不回来。
回到郑州后，他把店开在母校附近，专门做学生的生意，“蜜雪冰城”这个名字也是那时候定下来的。夏天卖刨冰，冬天卖家常菜，一块五的酸辣土豆丝、两块五的扬州炒饭，靠着亲民实惠慢慢站稳了脚跟。
后来弟弟张红甫也加入了进来，成为公司第一代加盟商。
兄弟俩一个管后端供应链，一个管前端品牌运营，分工明确。2006年前后，他们推出了2块钱一个的新鲜冰淇淋，这个价格在当时简直是“核弹级”的定价，直接把冰淇淋从商场柜台拉到了街边，销量一路暴涨。
从那时起，蜜雪冰城就定下了一条铁律——做所有人都喝得起的东西。

2012年是蜜雪冰城的关键转折年。那一年，张红超做了一个当时很多人看不懂的决定：自建工厂。同行都在轻资产运营，靠第三方供应商供货，他偏要自己买地建厂。
后来证明，这一步棋走对了。自建供应链让蜜雪冰城在采购成本上拥有了巨大优势，没有中间商赚差价，同时也能规模化、标准化地管理生产过程。

2014年，蜜雪冰城又率先推行“免物流费配送”，自建仓储物流体系，通过智能调度系统实时优化配送路线。这两个动作加在一起，等于把供应链的每一分钱都榨出了效率。
深究背后逻辑就会发现，蜜雪冰城的低价从来不是靠“偷工减料”，而是靠对供应链的极致把控，把省下来的每一分钱都让利给了消费者和加盟商。
这套打法带来的增长是惊人的。2025年全年，蜜雪集团营收达到335.6亿元，同比增长35.2%。
到了2026年上半年，营收152.2亿元，全球门店约6.4万家，其中三线及以下城市的门店占比约58%。
出海方面也没闲着，2025年底美国首店在洛杉矶开业，2026年4月巴西首店在圣保罗正式营业，海外门店已覆盖美国、澳大利亚、越南、印度尼西亚、哈萨克斯坦、巴西、墨西哥等16个国家。
一杯冰淇淋在巴西卖3雷亚尔，折合人民币不到5块钱，还是那个熟悉的“雪王价”。现实给出的答案已经很直白了——蜜雪冰城把“高质平价”这四个字，从河南县城一路复制到了南美洲。
但光鲜的数字背后，也有不那么好看的B面。
2026年上半年，蜜雪冰城新开加盟门店5455家，比2025年同期少了近三成，关闭门店1289家，比去年同期多关了102家。门店基数越来越大，关掉的店也越来越多，这背后是部分加盟商盈利能力的持续恶化。
单店日均GMV此前已经出现下滑趋势，2024年前三季度同比下降了5.3%。门店密度一高，同品牌之间就开始互相抢生意，选址质量下降，加盟商的日子自然越来越难过。
这件事本质上暴露了一个核心问题：当门店数量逼近饱和，蜜雪冰城靠规模扩张驱动增长的模式，还能跑多远？快餐行业有句老话，“开店容易守店难”，蜜雪冰城现在面临的正是这个坎。
食品安全方面的压力同样不容忽视。近年来蜜雪冰城门店多次被曝出使用过期原料、饮品内出现异物等问题，屡次登上热搜。
客观来讲，蜜雪冰城确实在制度层面下了功夫，2025年6月起对11项食安相关制度进行了全方位优化，还新增了多项管理制度。
但6万多家门店的管理半径摆在那里，加盟商的管理水平参差不齐，从总部到终端门店的执行力，中间总会打折扣。
我觉得这是所有走加盟模式的企业都必须面对的现实——品牌方和加盟商之间的利益博弈，永远是一个动态平衡的过程，不是靠几份制度文件就能彻底解决的。
站在更大的视角来看，蜜雪冰城这家企业最让人服气的地方，不在于它开了多少家店、赚了多少钱，而在于它用23年时间证明了一件事：在中国的下沉市场，“便宜”和“好”可以不矛盾。
张红超从推三轮车卖菜到如今年营收超过300亿，靠的不是什么高深莫测的商业模式创新，而是把一件看起来最笨的事情做到了极致——自己种柠檬、自己建工厂、自己跑物流，把每一杯奶茶背后的成本算到骨头里。
从实际落地结果来看，这套“笨功夫”反而成了它最深的护城河。蜜雪冰城的故事说到底就一句话：在这个世界上，把简单的事情重复做、做到极致，本身就是一种了不起的能力。